如果历数在中国软件界资历超过20年的职业经理人，用不了一只手就会数完。在这屈指可数的人物中，卢汝文的名字一定会被提起。

2007年1月，卢汝文背起背包，踏上了他向往已久的印度之旅。从山区到新德里的火车要走十多个小时，错买了三等车票的卢汝文只能靠在自己的行李上一路摇晃。火车向德里驶去，车厢里的人越来越多，身手还算敏捷的卢汝文干脆爬上了行李架。

坐在车厢顶上俯视下面，卢汝文想起了1977年自己第一次坐火车从香港到北京的日子—也是拥挤不堪的车厢，也是漫漫长途，也是对人生和国家命运的思考……中间隔着的则是整整三十年的光阴。

二十年软件路

1986年，当时在惠普香港做销售经理的卢汝文听说中国惠普有一个职位开拓中国市场，虽然薪水比香港低很多，但他毫不犹豫地申请了这个职位。从那时只身离开香港，到如今掌管CA大中国区事务，卢汝文已经在国内的IT界打拼了二十多年，先后在DEC、Informix、SGI、Siebel、Mercury任职，从事的领域从数据库到可视化，从CRM到测试管理，十多年来都始终没离开软件圈子。

上世纪90年代中期，正是开放系统大放光彩的年代。1994年，已经在中国惠普、DEC(中国)公司磨练十年的卢汝文走马上任著名开源数据库—Informix中国公司总经理。仅仅两年的时间，Informix中国业务上了一个新台阶，不仅营业收入有10倍增长,上升为中国市场上第二大数据库管理系统供应商,而且建立了比较完善的销售代理商服务网络,为未来业务的持续稳定发展奠定了坚实的基础。

也是在Informix中国的两年中，卢汝文带出了一支精明强干的队伍，刘博、王焰等日后在中国IT界响当当的人物都出自其麾下。

2000年，卢汝文加入了当时全球最大的CRM软件提供商Siebel，任大中国区总经理。要将“客户管理”这个从没听说过的概念介绍给国内用户并让他们接受，卢汝文很是下了一番功夫，而其客户因为软件实施效果良好而获得了Siebel总部的嘉奖。

更大的考验来自2003年起就任Mercury公司大中华区董事总经理的经历。Mercury是一个专注测试领域的软件提供商，专业性很强，产品范围非常窄。依靠紧密联系渠道合作伙伴，深挖金融、电信等重点行业，卢汝文在如此小的领域又将Mercury大中国区的营业收入翻了10倍，同时积极倡导了应用软件质量的重要性。

更大的舞台

2007年初，卢汝文选择印度之行的目的有两个，“都是做软件的，我想看看印度的软件怎么搞得那么红火，另一方面其实希望能寻找到佛教哲学的底蕴。”班加罗尔红红火火的软件园看到了，但后一个目标却没有达到—佛教教人凡事要“放下”，但加入CA这家全球第四大软件公司，卢汝文的面前出现了比以往都更广阔的舞台，这个时候又怎能放下？

作为世界上第四大软件公司，CA在IT管理软件领域以产品线长而著称，涉足安全、存储、IT系统管理、IT服务四大领域，产品近千个，年收入近38亿美元。为了巩固和完善这条超长的战线，在过去两年的时间里，CA公司围绕系统和网络管理、安全管理、存储管理和业务服务优化等几个战略重点，实施了多达数十次的并购，一项名为EITM(Enterprise IT Management，企业IT管理)的计划成为这一系列整合和收购的指导方向。

CA的首席执行官John Swainson称，之所以要进行该计划整合和简化IT管理是因为“用户的这些需求包括以一种更简化、更有效的方式来管理其由众多集成的模块化产品所构建的IT基础架构。”

过去两年中，CA围绕ETIM技术蓝图进行的一系列收购，似乎正在增强在CA管理方面的实力。Wily Technology公司是应用管理解决方案提供商，其技术每天在监测数以几十亿美元计的网上交易；Clarity公司帮助IT经理查看自己的投资组合，增强了CA久负盛名的Unicenter产品线；iLumin和MDY公司则是为电子邮件和刻录管理提供备份和发现功能……

如今，走过整整两年变革期的CA公司，已经逐渐积聚了领导市场的能力，正处于最佳状态。CA预计，2007年CA全球的增长率为一位数，而在发展最快的亚太及日本地区的增长能达到两位数以上。

搭建了良好的产品架构，下一步的重点就是如何销售给客户，以及如何让客户用好。在卢汝文看来，CA原有的五大系统集成商以及“十八罗汉”渠道策略，已经在大中国区搭建了良好的基础平台。对具有丰富大型软件经验的卢汝文来说，从软件功能落实到客户的实际应用，中间一定需要合作伙伴的共同协作。

“前端要有优秀的解决方案，关键是要锁定行业。”卢汝文认为，大型软件一定要以行业进行纵向划分，是否能用“行业语言”与客户进行对话往往是项目成败的关键。之所以如此紧密地“盯住”行业，卢汝文想法很简单——更加专业。在过去的实践中，他深谙在中国做软件生意，必须紧密团结合作伙伴，并依靠代理商及集成商组成的渠道经营模式。

上任伊始，卢汝文便将CA中国的销售团队划分为金融保险、电信、大企业/政府等几大重点行业，并要求与之对应的系统集成商也专注于某一行业。“比如神州数码这样的大集成商，可能和我们的每一个重点行业都有合作，那么我们就建议由专门的团队来跟踪一个特定行业。”

两个心愿

让CA中国引以为自豪的中国技术中心（China Technology Center，简称CTC）成立于2000年。在CA全球研发策略的部署及历任总裁的关照下，CTC的规模迅速扩大，从最初的30个人，成长到今天的200多人；从只能做本地化，到今天进行大量CA存储软件测试、技术支持和研发。

作为CA在德国、印度和以色列等国之外建立的又一大型技术中心，CTC是目前中国为数不多的既进行产品本地化又参与全球研发的大型研发中心之一。

“技术中心不仅局限于本地服务，还要有核心技术。”卢汝文认为，要解决国外软件在中国水土不服的问题，一方面解决方案要国际化，另一方面实施更要本地化，而中国企业的蓬勃发展，正在让这两者之间的距离越来越近。“在我们的设想中，科研中心的作用是双向的，将来中国企业的最佳实践一定会‘反哺’全球。比如中国移动，一个省级运营商的规模已经超过了欧洲的某个国家，这种应用中总结的经验对其他国家有很高价值。”

除了技术中心，在卢汝文的规划中，还要大力加强CA中国本地的服务中心。他准备用3到6个月的时间，建立规模覆盖全国的CA本地服务中心。“在国际软件公司中，售前售后分开的情况太普遍了，销售和后期服务的脱节，这让用户产生很大困惑。”卢汝文希望在CA打破这种外籍公司的架构，用自己的实践为外资企业探索出一条路，对中国的用户负责。

“美国软件成功的一个重要原因就是本地市场需求量巨大，可以满足初创公司迅速收获第一桶金的要求；日本软件的本土化程度非常高，具有很强的文化特征，想要进入日本市场的公司就一定要遵守它的游戏规则。”相比之下，中国本地市场的旺盛需求，文化又相对宽松，开放的同时自身又具有很强的创造性。正是这种特征，让卢汝文始终对中国的软件产业抱有充分的希望。他说他有两个心愿，在完成公司的任务同时，希望尽自己所能对中国的软件产业有所贡献。

记 者 手 记

从爱国学生到职业经理人

卢汝文的适应能力极强，在印度旅行的时候，路边摊上甜得腻人的红茶端起来就喝，就着印度人手制的大饼大嚼。说也奇怪，外国人到印度后概莫能免的腹泻一直与他无缘。

从小在警察父亲的管教下长大，卢汝文做人做事的风格都很直，很硬朗。幼年跟着父亲参加工会活动，上大学后参加学生运动的经历，让卢汝文种下了根深蒂固的爱国情结。1977年，正处于痛苦迷茫期的他和六个同学坐着硬座火车几乎跑遍了全中国，“尽管破坏很多，但人们的精神还算乐观，这让我觉得中华民族的希望还在，鼓起勇气继续走下去。”

三十年的时间过去了，当初意气风发的爱国学生已经成长为目光敏锐、训练有素的职业经理人。“很多经理人的使命就是完成外籍老板交给的指标，做完就走了，我不希望这样。人到中年以后，做事情要看根本。”

那个爱国学生似乎没变。