1999年，刚刚执掌惠普的卡莉·菲奥莉娜将惠普使用了60年的标志改为了简洁的“hp”，并在其下标上了“创新”。然而卡莉在惠普的创新之路并不顺利。2004年，在一片责难声中卡莉在惠普的职业生涯走到了尽头。紧接着，惠普现任首席执行官马克·赫德接过了帅印。令人欣喜的是，根据惠普财务报表显示：惠普在2006财年营业收入达到创记录的917亿美元的同时，运营利润率做到了8%，比前一年提高了1.6个百分点，进入业界先进水平行列。仅仅在2006财年第四季度，惠普三个业务集团运营利润的增长，就分别达到了68%（PSG）、42%（TSG）和21%（IPG）。

　　“收购康柏对于惠普是一个有里程碑意义的决定，卡莉为惠普今日的成功奠定了基础。”惠普全球副总裁、中国惠普总裁孙振耀说，“马克将这个决策的成功，变为了现实。”

　　令人产生联想的是，如果马克·赫德也在HP之下标注一个单词，那会是什么？“至少在关键的2006年，是执行力。”孙振耀说。

　　执行力，最关键的“Last Mile”

　　马克·赫德曾经说过：“好的公司可以实现成长，或者降低成本，但只有伟大的公司才能够两者兼得。”对于孙振耀来说，如何在增加业务地域覆盖的同时，降低办公成本，就成为对他执行力的一大挑战。

　　在2007年，惠普要实现对中国250个城市的地域覆盖；与此同时，中国惠普将在2008年前关闭9个办公室。对于中国惠普来说，这是降低成本、提高效率的重要手段之一。“我们是基于提高成本效率的考虑做出这一调整的。这让我们能将更多的资金用在产品研发、渠道建设、市场投入和客户服务上。”孙振耀说，“这不仅使我们有能力提供价格更具竞争力的产品，而且我们能够把这些产品卖到中国三到五级市场中去，让合作伙伴获利、让用户受益，他们更欢迎我们的这种做法。”

　　事实上在2006年，“关闭办公室”的行动已经展开。惠普当地员工离开了他们漂亮的写字楼，将办公地点搬回了家，惠普为他们配齐全套的办公用品。但是家跟办公场所必定不同，没有了原先气派的办公室，惠普的基层员工会乐意吗？

　　“我在跟石家庄的同事交流的时候。有一句话我印象深刻。”孙振耀说，“有个同事说：哎呀，今天发奖金了！”之所以有此感叹，是因为他们已经多年没有拿到绩效奖金了。

　　得到回报是最有说服力的。当削减成本的效果摆在面前的时候，抱怨要比想像的少得多。“没有办公室就没有办公室吧，振耀不是也没有吗？”一位石家庄的惠普员工对《中外管理》的记者说。

　　事实上，为了进一步降低办公成本，中国惠普在几年前就开始采用移动办公。目前有1900人在原设计容量为1200人的惠普大楼里正常办公。总裁孙振耀不仅没有办公室，甚至连办公桌也是跟同事共用。在他不在北京的日子里，任何有需要的员工都可以使用他的办公桌。

　　这些强有力的做法也给中国惠普带来丰厚的回报。财务报表显示：中国惠普在成长、效率和资本运作三个方面，都走在了全球业务的前列，多年来持续保持两位数的增长。“今天的中国惠普，正在成为面向全球市场的战略基地。”孙振耀说。

　　接着孙又进一步强调：“作为职业经理人，我们要铭记在心：结果才是检验真理惟一的标准。所谓‘Results Speak’（拿结果说话），执行力是最关键的Last Mile（最后一里地）。”

　　但是，一个简单的疑问随之产生：如何保证执行的过程能达到令人满意的结果呢？

　　从责任制到“问责制”

　　在惠普前任首席执行官卡莉最新出版的自传《勇敢抉择》中我们看到，卡莉在力图高瞻远瞩的同时，却没能将她的伟大计划推行下去。卡莉将之归咎于自她上任以来就没有停止过的内部纠葛，但同时令读者不得不发问的是：为什么没有一种制度来评估策略的结果呢？这样不就可以“迫使”策略被执行了吗？——事实上，“评估结果”正是马克·赫德走马上任后所做的事情。

　　“马克非常强调绩效。从马克自己到公司每一个人，都要把目标写在业绩评估报告里。”孙振耀说。目标怎么去衡量？——这就不得不提到惠普目前推行的“问责制”。

　　“问责制，就是对结果问责。以此来衡量我们这套系统。”孙振耀说。

　　要了解问责制，就必须提到两个单词：Accountability（结果责任）和Responsibility（工作责任），问责制就是寻求这两个责任间的平衡。结果责任，就是员工对一件事的结果、后果所负的责任。而工作责任，就是员工直接负责做的事情。当他的级别到某一个程度，他直接负责的工作责任可能没有那么多，但是却要承担结果责任，也就是要对一件事情的结果、后果负全部责任。“比如：我并不负责中国惠普的全部工作，但我对中国惠普的运营结果负全部责任。”孙解释说。

　　马克·赫德执掌惠普之后，对两者的比例做出了新的定义。事实上，问责制最终追求的是工作责任和结果责任的合理分配。对于负责者来说，如果能够做到工作责任和结果责任百分之百的重合，也许是最好的结果，但对于惠普这样的大公司来说，也就会失去资源整合的优势。

　　孙振耀对“问责制”比例的重新分配深表赞同。“举例来说，我为什么今天代表所有事业部来接受你的采访，而不是三个事业部的老总各讲一摊？” 孙振耀说，“还是有30%的工作需要有人做，这就是共享服务。这30%虽然不是另外两个老总直接控制的，但他们也有工作责任。”与之相辅的是，另外70%的工作，部门经理就要负上结果责任了。

　　“以数字化看待这种转变。”孙说，“即使在承担百分之百结果责任（Accountability）的要求下，工作责任（Responsibility）对最终结果的影响，在过去只有45%，其余部分要依靠平级部门之间的协调来达成，而在今天它已上升到70%，并趋向80%的目标在发展。”

　　而惠普将公司按照市场特点划分为不同的业务集团，并为每个业务集团配备尽量充分的资源，减少不必要的业务流程交叉，也有利于问责制的执行。

　　追求卓越，惠普之道的惟一源泉

　　孙振耀在惠普工作了25年，经历了3次重大的变革，换了19个上司。“IT界里面有一句很流行的话，叫做Change is the way of life（改变就是生活方式）。”孙振耀说，“如果某人说不能承受不停的变化，那他就是入错了行。”但对于孙振耀来说，在惠普有一样东西是永远都不会变的，那就是“惠普之道”。

　　“自1957年‘惠普之道’诞生到现在，它的内涵从来没有改变过。”孙说，“它就是一句话：公司如果提供一个适当的环境，每个人都会全力以赴。”

　　“适当的环境”恐怕是惠普以往最为人乐道的优点。一位曾在惠普工作过的IT白领至今后悔当初从惠普辞职。“那是个可以养老的公司。”她对记者说。但是，进入新千年之后的惠普越来越脱离了“舒适”的形象，特别是经历卡莉的价值“颠覆”和赫德的成本“利刃”之后，惠普已绝不再是什么“养老圣地”。

　　那么，今天惠普的“适当环境”是什么？在哪里？

　　真正改变的，是惠普之道随着时代的变迁，而不断衍生出新的管理内涵。在IT界的竞争已经到了肉搏的今天，“适当的环境”更多的是意味着有力的竞争和更长远的发展。比之利润丰厚的1980年代，“今天的惠普已经更加务实了。”孙振耀说。

　　现在，每天下午3点“下午茶”的音乐还会在惠普大厦里准时响起，但已经没什么人会像从前一样聚在休息区喝茶聊天。

　　自2006年以来，孙振耀一直在做一项叫做“重释惠普之道”的管理实践，以帮助惠普更有效地执行战略。“每个阶段都强调不同的管理内涵，有的时候强调创新，有的时候重视成长。” 孙振耀说，“但惠普文化根基从来没有改变。这么多年，我们从没有为60分感到高兴过，甚至会对99分感到不满，因为我们的目标是100分。这就是惠普之道的根基：永远追求卓越。”

　　2007年，马克·赫德将会亲自推动一个叫做“追求卓越绩效”的领导力课程培训，孙振耀也将迎来新一轮管理实践的挑战。