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| 不同的企业：不同的物流配方 |
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| 文章来源：不详 更新时间：10/20/2007 9:49:36 AM |
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不同时间企业物流的定义背景和思维方式
1．“大量生产”时期
企业面临的主要问题是如何增加产品数量、实现大众温饱，企业物资管理的核心是解决生产建设对物资需要与供应之间的矛盾，物资管理工作内容侧重于对企业所需各种物资进行计划、采购、验收；保管、发放、节约使用和综合利用。为此，企业物资管理研究的重点是探索企业物资消耗规律；企业物资供应工作的经济规律；探讨如何运用先进的管理方法和管理技术，经济合理地组织供应，保证生产建设正常进行。
2．“大量生产——大量消费”时期
企业在实现大批量生产及大批量消费的同时出现了大批量配送，为追求个人消费的便利、更好地为用户服务，经营者开始重视企业内物料的流动——物资的物理性运动，即如何有效地利用物资资源通过以材料为对象。从原材料采购、在制品、库存到消费地和全过程进行研究，企业物流的研究不仅包括物资供应过程，还包括生产过程、销售过程、废料及废弃物的回收过程，并且与其他的功能——采购、生产、销售系统保持有机的联系，强调各功能的系统化，还有运输、保管、配送、装卸、包装等物流作业中引入各种技术，以求达到企业物流自动化和效率化。
3．“多品种、小批量生产”时期
企业必须按用户需求以销定产，使企业物资管理和配送管理工作复杂化，而要处理好、协调好企业物流各业务环节的工作，共同保证企业总目标的实现则要通过彻底改变企业管理财务、采购、销售、生产、研发、促销、物流等分解式思维的方式，从系统整体出发，互相协调对用户和本企业内部提供最佳服务，并最大限度地降低物流费用，并且把物流管理的层次，从一般作业提升到经营分析的高度。
4．“大规模定制生产”时期
信息时代的“大规模定制生产”使社会生产力要素结构、产品制造模式组织管理方式发生了巨变，信息生产取代了传统的库存生产，供应链网络竞争取代了独立竞争，需求驱动取代预测驱动，现代企业物流也取代了传统的企业物流。
要有效地为每一个顾客提供个别的服务，现代企业物流就要在考虑生产过程的同时关注生产系统以外的因素。现代企业物流的销售物流还必须从原来的内部销售领域扩展到企业外部经营管理的其它领域，使物流与信息流达到最优化，现代企业物流将发展成为供应链系统物流、全球供应链系统物流。
不同企业合理重组企业物流的方案
由于我国目前东、中、西部地区经济发展不平衡和企业生产、经营、管理水平的参差不齐，要科学地推进企业物流管理的建设与企业物流的重组，必须按照企业物流发展的一般规律，认真分析企“生产、经营、管理现状，以科学的物流理念指导企业思维的转变和物流的重组——根据企业的物流实际，参考企业长远发展目标，合理选择企业物流改造切入点，循序渐进推进企业物流建设。
1．以成本为主的企业——加强物资管理工作
以成本为中心的企业一般是以大量生产为基本生产类型、区域范围内有价格、产品优势、实行传统管理模式的企业。由于产品产量大，品种小而稳定，在生产的计划与控制工作中，要应用标准的生产作业计划，并对生产过程实现控制(如质量、在制品、成本)，当然还要求有充足的原材料与配件供应，以保证生产连续地、不间断地进行。
由于地区贸易保护的存在，经济基础还很薄弱，市场经济建设才刚刚起步，有些企业往往以成本为中心来组织生产经营，生产系统设计只考虑生产过程本身，而不考虑生产过程以外的因素对企业竞争能力的影响，供、产、销等企业的基本活动是各自为政、相互脱节。
对于这种企业，物流工作的重点为遵循物资经济活动的规律，充分发挥物资供应管理的职能，有计划有组织地做好物资的采购、供应、保管、组织、合理使用工作，以达到供应好、周转快、消耗低、费用省的目标，物资管理工作的核心应是库存控制工作。
2．以利润为主的企业——实现物流作业一体化
当产品的产量赶上了社会需要，企业认识到产品的销售、配送、物流对企业效益的影响，企业开始以利润为中心来组织企业的生产经营管理之时，企业物流应选择物流系统管理的观念，实现物流一体化。
以利润为中心的企业一般以成批生产、单件小批生产为基本生产类型，成批生产的重点在安排批量，利用库存调节负荷与能力的不平衡；单件生产的重点为解决不时出现的生产瓶颈，安排好材料采购与降低物资储备。
这些企业要实现物流作业一体化，就要处理好、协调好财务、采购、销售生产、研发、促销、物流各业务环节的工作，防止只考虑部门得失而不顾全大局，使企业整体利益受损；要选用总成本方法、优选法、比较分析法从整体来核算企业物流各项业务活动成本、避免物流管理次优化；要从系统整体出发，互相协调对用户和本企业内部提供最佳服务，并最大限度地降低物流费用；要通过优化组织机构、合理布置企业生产园区、提高物流作业效率及提高物流人员素质重新构造微观物流系统。
3．以客户为主的企业——实现供应链管理的“横向一体化”
当产品生产周期越来越短，全球范围以时间为基准的竞争越来越突出之时，如何更快、更好地完成从现有企业生产方式向大规模定制的转变，从以利润为中心向以客户为中心转变，已成为向顾客提供优质服务的必由之路。
世界500强企业都拥有一流物流能力，通过向顾客提供优质服务而获得竞争优势，向国际化迈进的中国明星企业，在考虑如何提高企业面对客户的能力时，必须将物流转变为战略资源，对物流全方位重组。
为此，必须制定详细的物流重组中长期实施计划、发展策略，从物流业务流程、组织机构、企业资源管理系统等方面去进行物流重组，逐步实现企业物流向供应链管理的“横向一体化”，要实现“横向一体化”必须实现管理功能向管理过程、管理产品向管理客户、管理存货向管理信息、买卖关系向伙伴关系的转变，还要通过物流实时(JIT)要求供应链上的要素同步，做到采购、运输、库存、生产、销售及供应商、用户的营销系统的一体化，追求物料通过每个配送渠道的整个流动的最高效率，以杜绝生产与流通过程的各种浪费，通过快速响应(QR)预测未来需求，重组自己的业务活动以减少时间和成本，通过有效客户响应(ECR)消除系统中不必要的成本和费用，降低供应链各个环节如生产、库存、运输等方面的成本，最终给客户带来更大的效益而进行密切合作。
当然，还要对物流外筹、第三方物流(3PL)的概念及基本原则认真分析，在适当的时间、地点选择第三方物流(3PL)，在全球范围内与供应商和销售同建立最佳的合作伙伴关系，结成长期的战略联盟与利益共同体，并通过物流外筹集中自己的核心业务，以减少资金的投入，增加企业的柔性，提高顾客服务水平和生产效率。
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