松下电器人事制度改革的背景
20世纪90年代,日本国民经济陷入不景气的恶性循环,出现不良债权、企业破产、失业、消费不振等现象。同时,IT、数字技术革命、信息网络技术的发展,冲击着经济成长时期松下形成的企业大批量生产的经营模式。进入21世纪后,经营模式的转变,要求企业塑造立足于顾客第一的超制造业形象:一是在全球范围内向最佳地区生产、销售的转变;二是建立在日本国内具有竞争力的高附加值的商品开发、生产体制;三是建立以硬件为基础的综合性提案服务事业。
由于企业经营背景的变化,松下的人事体制也不可避免地发生了深刻变化,以往“年功序列”为核心的人事制度及僵硬的组织体制,越来越无法适应新的时代潮流。当员工进入企业后,只按工作年限长短每年定期涨工资,由此造成的后果是企业负担不断加大,而员工认为,松下是个非常好的企业,怎么舍得离开它呢。因此,松下提出要建立“以人为本”的21世纪人事制度新面貌,主要体现在以下几点:
一是体现“自主自立的个人”的人事制度,改变过去忽视员工个人发展需要的做法;二是建立培养专家型人才的人事制度;三是形成以“成果主义”为核心的人事制度,关键是变革原有的“年功序列”体制,做到工资有升有降;四是建立适应经营环境变化的组织体制。
人事模式的转换与变化
在人事职能方面,原来是经营人事+服务人事,即首先满足公司经营需要,同时给员工做些服务,现在则更加重视战略人事和经营人事。在经营的对象方面,原来以员工为中心,现在考虑到全部持股者。在组织形态上,原来是金字塔型的部、课、系组织结构,而且中间职务层次非常多,现在要把细长的组织平面化,通过授权和专题小组,形成平面蛛网型组织。从员工角度来说,原来注重的是日本人、男性以及资历,现在则包括了外国人、女性,并任用年轻人。在招聘形式上,日本一年定期两次只招大学应届毕业生,现在转为全年招聘,同时招聘有经验的人。在员工意识上,变原来只是为了进公司为现在的谋求就业、得到发展。在工作方式上,从原来注重于集团维持、目标达成的工作,到现在的使工作成为通过发挥能力表现自我的舞台。总之,人事制度就是要从封闭、单一、单向、家族式转向公开式、复线型、对话型、全球化。
松下电器(中国)的人才战略
作为松下电器在中国的最大一家公司,母公司的人事制度变革以及时代的变迁必然给松下电器(中国)有限公司带来深远影响,促使其提出新的人才战略。
首先,中国环境的变化给公司的人事管理提出新课题。20世纪80-90年代,松下电器(中国)的人事管理状态是摆脱国有型人事制度,期待松下型人事制度,正是对松下管理模式的照搬照抄,即便十年前适应中国的传统管理模式,历史发展到今天,中国的市场经济化程度不断加深,逐渐成为世界经济的主战场,加之竞争对手的快速增长,劳动力市场的激变,中国人就业意识的转变,都使得企业不得不探讨适合发展的新型人事制度。
其次,合资形态导致人才阶层分化的现状值得反思。如特定职位的人事权限不由合资企业决定;高级干部职位分属于中日派遣单位,副总经理、人力资源部长由中方投资者决定,营业部长等由日方派遣;本地员工的待遇受制于上限控制,等等。这种经营结果实际上阻碍了经营管理工作一体化的推进;导致干部人才队伍不稳定,说来就来,说走就走;本地招聘员工的积极性受到一定影响,其最高职位也就升到课长,同时也不利于从外面招聘到优秀人才。
第三,松下型人事制度的持续引进已经导致企业各种弊端出现:从招聘到培养成合格的经营管理干部的各个阶段,公司政策缺乏竞争优势,人事制度处于被动局面。不切合本地情况的就业意识影响了企业生产效率的提高。传统的管理模式削减了员工自主能力的开发与发挥。
因此,变革松下电器(中国)人事体制是企业发展的必然。松下型人事制度意味着按照“年功序列”渐进的平稳能力主义、终生雇佣制残留的意识、长期资历造成的低人员流动率、不存在差距的平均高学历劳动力、以应届毕业生为中心的招聘等旧式管理模式。而适合中国事业的人事制度则意味着包含赏罚分明、优胜劣汰为基本制度、完全从职业需要出发的就职意识、通过调换工作提高自身能力、存在明显地域和能力差别的各阶层劳动力、应届毕业生及有经验的劳动力并存等内容的新型管理模式。
变革的基本思路
从总体上来说,松下电器(中国)的人事变革基本思路:一是根据自身发展中遇到的主要课题,借鉴其他跨国公司在中国的成功经验。二是博采众家之长,寻求松下电器(中国)人事制度改革的成功之路。三是打破松下电器(中国)固有的管理模式,将公司置身于市场经济的环境中去检验企业的适应度。四是以劳动力市场价格作为竞争优秀人才的标准,改变薪资体制与结构。五是努力创造适合个人发展的宽松环境,做到人尽其才,包括实行内部竞争上岗制、内部招聘制等。
具体措施有:
——确保招聘人才的集中化与多样化。如设立中国招聘中心,制定招聘策略,以集团形象出现在招聘会上;促进对资深人员的招聘;提高人才资源与费用资源的效率化;建立海外招聘窗口。
——“经营TOP”的战略性配置。包括强化确认真正适合“经营TOP”的人才;早期发掘和培养“经营TOP”人才;通过外部招聘和内部录用加速“经营TOP”人才本地化;在现行经营体系中实践战略性配置。
——有竞争力的人事制度的再建。如从“成果主义”角度体现优胜劣汰、赏罚分明,彻底贯彻“差别化”,等等。
——支援“后继者培养”的教育计划。包括削减出向者,盘点出向者的职位,优先从基层开始推进本地化;培养后继者,发挥松下集团的综合力,在中国建立独立的干部选拔研修体系。
2002年末,松下电器(中国)已经实现了独资化经营,谈及今后的人事管理对策,陈恺表示,为实现松下电器在中国事业的持续发展,建立持久稳定的人事工作交流平台,将成为公司人事管理者的重要任务之一。
|
网友评论：（只显示最新10条。评论内容只代表网友观点，与本站立场无关！）